Missions-dreven forandring

INVI arbejder med missioner som værktøj til at tøjle tidens vilde problemer

Missionsdreven forandring samler en stor gruppe af aktører omkring en fælles mission, som de forfølger fra hver deres vinkel

Med koordination, læring og integration på tværs af sektorer kan vi nå et fælles mål: De separate små skridt bliver til ét gigantisk spring

En vild verden vælter ind over os

I INVI har vi erfaring med at bruge missioner til at løse komplekse samfundsproblemer ved at formulere ambitiøse og håndgribelige mål, som det er værd at stræbe efter. Ligesom månelandingen i 1960’erne samlede kræfter på tværs af samfundet til en storstilet mission, kan missioner i dag bruges til at tackle nogle af de mest genstridige samfundsproblemer: unges mistrivsel, AIs teknologiske disruption og grøn omstilling.

I Danmark er vi generelt gode til at løse problemer. Men når udfordringerne forandrer sig, kan vore gamle redskaber ikke altid bringe os videre. Derfor er missioner et godt supplement til at skabe forandring i for eksempel regeringsførelse og organisationer.

Når vi opstiller en samlende mission på tværs af sektorer og niveauer, kombinerer vi de eksisterende strukturer med en øget evne til at lære af mange “prøvehandlinger” frem for at skabe én one-size-fits-all model. I den missionsdrevne tilgang viser vi retning frem for at regulere, vi mobiliserer frem for at bestemme, og vi er villige til at lære frem for at styre.

Missioner som problemløsningsværktøj anvendes for eksempel på statsniveau i lande som UK, Canada, Australien og Japan, og hos organisationer som Google og Novo Nordisk Fonden.

På denne side udfolder INVI vores indsigter i missionsdreven forandring – særligt som policy-værktøj i den politiske verden. Vi fremhæver dyrekøbte erfaringer fra andre OECD-lande, og kommer med anbefalinger til videre læsning og kurser.

Fra mission til månelanding

I Danmark har vi en række fordele, når vi vil bruge missioner til at drive forandring. Vi har en høj grad af tillid, en veluddannet og kompetent befolkning og et effektivt samarbejde mellem stat, kommuner og private aktører. Det er en god begyndelse.

Imidlertid fokuserer Danmarks traditionelle tilgang til problemer på ministeransvar, sektoropdeling og budgetstyring. Den fungerer, når nye veje skal bygges, når skatter skal opkræves eller velfærdsoverførsler distribueres.

Men de nuværende systemer er mindre gode til at håndtere komplekse problemer som unges mistrivsel, inklusion i folkeskolen eller at øge beskæftigelsen blandt unge uden job og uddannelse.

En missionsdreven tilgang kan supplere traditionel policy når problemernes årsager og løsninger er uklare eller mangfoldige – og hvor der er brug for at mobilisere flere løsningsideer, aktører og fundingstreams på tværs af sektorer.

Et velkendt eksempel på missionsdreven forandring er det amerikanske Apollo-program, der kulminerede med månelandingen i 1969. Derfor kaldes missioner også for ”månelandingsprojekter.”

Historien om NASAs månelanding er imidlertid så berømt, at den skygger for to vigtige indsigter: 1) at missioner kræver villighed til at lære og blive klogere gennem prøvehandlinger; 2) at missioner handler mere om at samle og koordinere alliancepartnere end om at kommandere lydige undersåtter.

Lær at arbejde med missioner i din egen organisation

Vil du, din organisation eller virksomhed lære mere om at arbejde missionsbaseret i praksis? Så tilbyder INVI både masterclasses og skræddersyede forløb lige præcis til dig og din organisation.

Læs mere her om vores masterclasses for policy-entreprenører, hvor vi klæder jer på til arbejde missions-drevet i praksis.

Hvis en masterclass ikke er den rigtige løsning, så kontakt Kristine Fisker på kristine@invi.nu for at høre om INVIs mange andre muligheder for at hjælpe jer.

INVI's Masterclass

Missions-dreven forandring i praksis

INVI peger på seks vigtige læringer fra missioner i andre lande.

Først og fremmest er missioner meget andet end store målsætninger og gode viljer. Missioner kræver en grundig metode at planlægge, koordinere og udrulle indsatsen, uanset om man gør det i national politik, store organisationer eller små fællesskaber.

Man skal tænke sig rigtig godt om. Og man skal tage ved lære af succeser og fejlskud i andre lande.

❋ Mål der er værd at stræbe efter

Missioner skal give deltagerne noget at stræbe efter, og de må hverken være for intetsigende eller for jordnære. I flere OECD-lande bliver der enten formuleret for brede missioner (”alle børn skal have det godt”) eller for praktiske (”to bad om ugen til de ældre”). Men hverken det alt for fluffy eller det alt for konkrete egner sig til missioner. De skal kunne inspirere og begejstre mange til at være med til at rejse et “monument” hvorom man kan sige: “Det har vi bygget - sammen.”

❋ Forudsætter tværgående arbejde

Uden nye samarbejdsformer mellem dem der udfører missionen og den verden, de søger at ændre, risikerer missioner at blive fragmenterede. Intet ministerium eller organisation i samfundet har hele svaret. Tværgående samarbejde er nødvendig mellem styregruppe, sekretariat og eksekverende partnere i samfundet.

❋ Enhed på tværs af missionen

Missioner kræver en tværgående enhed, der kan samle op på indsigterne, koordinere delmissioner og skalere projektet. Missioner, der går på tværs af mange aktører er muliggjort af en stærk intern koordinerende enhed, som har tydeligt ansvar for at holde sammen på indsatsen. Når der er mange kokke i køkkenet, er det nødvendigt med én, der planlægger menuen, fordeler ingredienserne og sikrer, at alle bidrager til ét samlet måltid.

❋ Krystalklart  ejerskab fra start

Der skal samles et hold – og nogen skal sætte sig i førersædet. Det som er alles ansvar, ender ofte med at blive ingens ansvar, og derfor fungerer missioner bedst, når de er tydeligt forankret i for eksempel en styregruppe. At arbejde med missioner kræver et tydeligt ejerskab, som giver retning og sikrer fremdriften. Man skal både turde stille sig i spidsen for missionen og samtidig uddelegere ansvar for, at læringerne fra de mange prøvehandlinger og delmissioner opsamles.

❋ Løbende læring er en præmis

Missioner, der mislykkes, har manglet erfaringer fra missionens frontlinje. Ideen bag en missions-dreven tilgang til problemløsning er netop, at vi ikke på forhånd ved, hvordan problemet skal løses. Derfor skal vi være gode til at afprøve løsninger, teste og lære løbende. For at sikre missionens succes, er det nødvendigt at måle udviklingen i missionen – og hele tiden være i stand til at lære af både fejl og succeser.

❋ Kapacitet, kultur og kompetencer

Mange missioner fejler, fordi det er nemt at formulere store visioner, men svært at implementere, hvis man ikke har folk, der forstår missionstankegangen. I staten kan missioner blive endnu en opgave til et hårdt presset embedsværk, der i forvejen skal håndtere drift og kriser, hvor fejl er dyre. At arbejde med missioner kræver ofte andre kompetencer og et andet mindset, herunder eksperimenter og forsøg tæt på borgere og virksomheder. Det kræver opgradering af medarbejderne eller at eksperimenterende kapaciteter udenfor organisationen inviteres med.

Læringer fra Apollo 11

Den amerikanske NASA-ledelse var god til at samle forskellige verdener om en fælles mission – men den lykkedes kun, fordi aktører fra universiteter, erhvervsliv og fonde selv ville deltage.

Da Kennedy i 1961 lancerede månemissionen, var der ingen, der anede, hvordan man kunne komme til månen. Men man vidste, at det krævede et omfattende samarbejde og mange testforsøg at realisere missionen.

Faktisk fandt mange af de vigtige gennembrud sted udenfor NASA. Datalogen Margaret Hamilton fra MIT skrev koden til månelandingsfartøjet. Virksomheden Whirlpool udviklede den frysetørrede mad til rejsen. Begge spillede en afgørende rolle for månelandingens succes.

Til sammen blev de mange små skridt til det “gigantiske spring for menneskeheden”, som Neil Armstrong, det første menneske på Månen, formulerede det.