Podcast: Dogmer til ledelse der driver forandringer

Podcast: Hvordan står du bag roret i vilde problemer?

De traditionelle ledelsesmetoder slår ikke til, når vi skal tæmme vilde problemer. Det har stadsdirektør i Aarhus Kommune, Martin Østergaard, følt på egen krop. Som øverste embedsmand i kommunen med 29.000 ansatte, har han begået en masse lærerige fejl og erfaringer, når han og hans teams har tacklet vilde problemer.

Nu har han sat pen til papir og nedfældet tanker om, hvordan han bedst sikrer rum til at frisætte sine folk og giver plads til at fejle. Ikke en let mission i strengt reguleret politisk farvand.

Han har helt konkret lavet en række dogmer for, hvordan han balancerer de paradokser, som han skal navigere i som offentlig topleder, der tackler vilde problemer – og dem deler vi med dig her.

Martin Østergaard er inviteret indenfor hos INVI – både til vores fysiske masterclass og i studiet – for at tale om sit nye ledelsesgrundlag.

Læs hvordan Østergaard sætter kursen i sit ledelsesgrundlag:

• DET, DER DRIVER MIG

  Jeg er trådt ind i rollen som stadsdirektør i Aarhus Kommune med et dybt ønske om at bidrage til et bedre samfund. Borgere og virksomheder i Aarhus skal mærke et positivt aftryk. Men som stadsdirektør i landets næststørste kommune føler jeg også et ansvar for, at min organisation stiller viden og løsninger til rådighed og inspirerer andre kommuner i Danmark.

  Den ledelsesopgave, jeg deler med kolleger over hele landet, er svær. De demokratiske processer og den velfærdsmodel, vi har bygget over de sidste mange år, er ikke længere i topform. Der er sprækker i tilliden til politikere, medier og offentlige organisationer. Gabet mellem borgernes forventninger og den velfærd, vi som kommuner er i stand til at levere, er stigende. Hvis vi bare fortsætter som hidtil, løber vi tør for fælles værdier, sammenhængskraft, ressourcer og innovationskraft. Og det bliver ikke kun et problem for min organisation. Det bliver alles problem.

  Det, der driver mig, er derfor at gøre alt hvad jeg kan fra min position for, at vi fornyer vores velfærdssamfund og demokrati, så begge dele er bæredygtigt og værdifuldt, også for de kommende generationer.

• MIN LEDELSESOPGAVE – AT GØRE POLITIK MULIG, AT GØRE DRIFT MULIG

  I sidste ende kræver det politiske beslutninger at foretage de nødvendige tilpasninger af vores velfærdssamfund og demokrati, også på lokalt plan. Som øverste embedsmand er min fornemmeste opgave derfor at gøre politik muligt.

  Jeg er meget bevidst om, hvor komplekst det er. Det er virkelig ingen let opgave at gentænke noget så grundlæggende som selve formålet med en kommune, eller de magtstrukturer, relationer og ressourcer vi er vant til at betragte som legitime i udviklingen af vores velfærd. [hvordan fornyer man sit liv i den tredje alder?].

  Det kræver, at jeg hele tiden selv holder vidvinkel og insisterer på udsyn og indsigt hos os i lederkollegiet og i hele min organisation. Vi skal være oprigtigt nysgerrige på, hvad det er for nogle mekanismer, der lige nu forandrer vores omverden, organisation og opgaver, og hvor en ny tredje vej kunne ligge.

  Jeg er også meget bevidst om, hvor let vi som embedsværk både kan styrke og ødelægge et politisk liv. I mit job skal man have ydmyghed overfor den magt, samtidig med at man skal have modet til at træde ud i gråzonen mellem politikere og embedsværk, hvis man virkelig skal hjælpe.

  Og så er jeg opmærksom på, at jeg er nødt til at sætte mig selv i spil på nye måder. Jeg skal finde ud af, hvordan jeg og vi som øverste ledelse kan dele bordenden med flere. Og jeg skal øve mig i at strække min egen forestillingsevne - sammen med andre - så fornyelsen både kan komme nedefra, udefra og oppefra. 

  Fremtidens velfærd er nemlig kun bæredygtig, hvis vi skaber den sammen, kommune og samfund. Der skal ganske enkelt flere ressourcer til, end det, vi som offentlig organisation kan bidrage med. Derfor skal ledere og medarbejdere i Aarhus Kommune mærke, at de har manøvrerummet og modet til at finde nye svar sammen med andre. På den måde er det at gøre drift mulig noget andet nu, end for blot få år siden. Fra min position kan jeg hjælpe med at mobilisere andre aktørers viden og handlekraft og gentænke måden vi indretter og leder nye samarbejder på. Og bidrage til, at vi har tillid til hinanden.

• DU OG JEG

  Ledelse er bøvlet. Min egen ledelsesrolle er kompleks og fyldt med paradokser, og risikoen for at blive alene er konstant. For at trives i det, søger jeg bevidst makkerskab og sparring med forskellige mennesker, hvor den gensidige tillid er stor, og hvor vi kan udfordre og udvide hinandens perspektiver.

  Min ambition er at udvise mod og tydelighed, også når jeg selv er usikker. At holde fast i mine grundværdier, samtidig med at jeg altid prøver at tilpasse min ledelse til det, situationen kalder på. En balancegang, hvor jeg hverken er tonedøv eller svajer som et siv i vinden.

  Fordi ledelse er at udvikle mennesker, kræver det i mine øjne også, at man udvikler sig selv som leder og menneske. Jeg tror på, at selvindsigt og selvbeherskelse er to af de allervigtigste kompetencer for en topchef. For mig handler det bl.a. om at blive stadigt mere bevidst om mine egne bias. Fx at jeg – når jeg er tilpas presset – falder tilbage i min tryghed ved klassisk new public management og lineære forestillinger om, hvordan vi udvikler organisationen og samfundet. Og at én af mine vigtigste øvebaner handler om at blive bedre til både-og-tænkning [vippebrættet].

  Men først og fremmest har jeg respekt for magt og for betydningen af relationer. Min påvirkningsmagt er større end min instruktionsmagt. Derfor er jeg optaget af, at ledelse er noget, vi skaber sammen. Du og jeg. Hvis Aarhus skal blive en god by for alle, er mit ledelsesrum nødt til at være dit – og omvendt.